Com a nova Lei do Inquilinato, que está prestes a ser sancionada, os donos de imóveis podem despejar os inadimplentes em 30 dias. Mas como essa lei pode beneficiar também os inquilinos? Segundo os profissionais do mercado de locação, a legislação também possibilitará uma maior oferta de imóveis
A nova Lei do Inquilinato foi aprovada na semana passada pelo Senado e agora deve passar pela avaliação do presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, que pode sancioná-la. A principal mudança da nova legislação é que ela permite ao proprietário retomar seu imóvel mais facilmente em caso de inadimplência.
Atualmente é possível abrir um processo por causa do atraso no pagamento de apenas um mês de aluguel, mas com a mudança, o despejo é sumário e o inquilino terá 30 dias para sair do imóvel.
Mas o que pode parecer ruim para todos que moram de aluguel, tem também um lado positivo, pelo menos é o que se espera. O que dizem os especialistas é que, com a nova lei, os proprietários tem maior segurança e por isso não precisam mais de tanta rigidez na hora de alugar um imóvel, ou seja, as exigências como fiador, podem ser diminuídas. Além disso, essa segurança pode também fazer com que os imóveis que atualmente estão fechados porque os donos não querem ter problemas com inquilinos inadimplentes poderiam voltar ao mercado, baixando o preço dos aluguéis, por conta da lei da oferta e da procura.
A dúvida é se realmente essas consequências irão surgir, já que os benefícios para os inquilinos são expectativas do mercado resultantes da nova Lei do Inquilinato.
De acordo com Maria Lucia Forti, vice-presidente do Sindicato das Empresas de Compra, Venda e Locação de Imóveis (Secovi-CE) o locatário que cumpre com suas responsabilidades certamente terá uma maior liberdade junto ao proprietário do seu imóvel para negociar o contrato de locação. ``É importante o locador ter um bom inquilino no seu imóvel``, ressalta.
Para Lídia Vieira, diretora da SJ, imobiliária especializada em aluguel com mais de 7 mil imóveis na carteira, o ganho real é do mercado. ``Entende-se que mais imóveis serão ofertados, resultando em melhoria no equilíbrio na oferta e procura.
A médio prazo, aliviará o volume de ações de despejo``, avalia. Ela acredita que para o inquilino será mais fácil viabilizar um fiador para sua locação, vez que o novo formato de desobrigação do fiador será mais claro e objetivo.
"Resumindo: a Lei trará melhorias na relação entre proprietários e inquilinos tornando mais atraente ao proprietário o investimento em imóveis para renda", conclui.
Por: Henriette de Salvi
terça-feira, 10 de novembro de 2009
segunda-feira, 9 de novembro de 2009
Capitalismo criativo para encanadores
Em 2006, a Amanco, empresa mexicana de tubos e conexões, entrou com sua marca no Brasil e ficou frente a frente com um concorrente duríssimo, a Tigre. Após 30 anos de campanhas publicitárias criativas que entraram para a história da propaganga brasileira, a Tigre é o que pouquíssimas empresas de seu setor conseguem ser em qualquer lugar do mundo: a grife dos canos. Sem condições de esperar três décadas de anúncios para bater a rival, a Amanco decidiu amplificar o efeito de suas divulgações atuando diretamente sobre os chamados formadores de opinião desse mercado, os encanadores. Segundo as pesquisas, profissionais autônomos como esses influenciam quase 70% das compras de materiais de construção.
Ocorre que a estratégia criada pela Amanco difere de tudo que já se fez nessa área no país.
A Amanco fundou uma empresa, a Doutores da Construção. Preste atenção no detalhe: trata-se de uma empresa, um braço do grupo. Não é uma ONG. Mas essa empresa é especializada em oferecer cursos profissionalizantes gratuitos – atividade atribuída a ONGs, não a empresas. O modelo de ensino é parecido com o adotado no Telecurso Segundo Grau. As aulas são transmitidas pela TV, especificamente por um canal da Sky. Os alunos, no entanto, não estão em casa, mas em salas de aulas criadas junto a lojas de materiais de construção. A ideia é estreitar vínculos, não apenas entre os alunos, mas principalmente entre os alunos e as lojas.
Além de todo material didático, o aluno recebe como cortesia um cartão fidelidade da loja onde estuda. A cada compra, pode reunir pontos e trocá-los por prêmios, como recargas de celular e produtos encontrados numa outra rede de lojas filiadas – a rede responsável pelos prêmios. Nessa relação estão lojas como Ponto Frio e Extra.com. Inicialmente, o curso deveria ser direcionado apenas a encanadores. No entanto, antes mesmo de lançar a Doutores da Construção, a Amanco percebeu que a iniciativa seria fortalecida caso oferecesse um pacote mais completo de cursos. Saiu a campo para convidar outras indústrias do setor a participar.
Resultado: desde o lançamento na virada de 2006 para 2007, a Doutores da Construção formou cerca de 40 000 encanadores, pedreiros, eletricistas, pintores e assentadores de pisos. Sua rede de lojas reune 234 associadas em todo o país, 118 delas com salas de aulas, chamadas de centros de treinamento. Além da Amanco, participam seis outras indústrias: a Coral, fabricante de tintas, a Sika, de material de impermeabilização, a Weber Quartzolit, de argamassa, a Astra e a Schinaider, ambas de equipamentos eletrônicos, a Docol, de metais sanitários, e a Lanxzss, fabricante do revestimento de piso Xadrez. No próximo ano, a Phelps Dodge, de fios e cabos, também passa a fazer parte do grupo.
Lembra do cartão fidelidade? Se o aluno comprar um produto qualquer na loja credenciada, ganha um ponto. Se comprar o produto de uma das indústrias associadas, ganha dois pontos. Mais de 120.000 reais em prêmios foram distribuídos. Alguns de porte avantajado, como um guarda roupa que um pedreiro conseguiu dar de presente para a esposa usando o cartão por seis meses. Toda essa engenharia está surtindo o efeito desejado pela Amanco. No ano passado, a empresa teve uma alta média de 12% nas vendas em lojas credenciadas.
A Doutores da Construção enquadra-se na regras do chamado “Capitalismo Criativo”. Gera negócios, parcerias empresariais e lucro – como deve ocorrer com uma empresa tradicional. Mas também busca melhorias sociais que vão além da simples oferta de emprego com benefícios trabalhistas. Por causa desse diferencial, a iniciativa também chamou a atenção do Banco Interamericano de Desenvolvimento, o BID. A instituição está interessada em investir na Doutores da Construção para transformá-la em uma empresa capaz de atender toda a América Latina.
Por: Asalomao1
Ocorre que a estratégia criada pela Amanco difere de tudo que já se fez nessa área no país.
A Amanco fundou uma empresa, a Doutores da Construção. Preste atenção no detalhe: trata-se de uma empresa, um braço do grupo. Não é uma ONG. Mas essa empresa é especializada em oferecer cursos profissionalizantes gratuitos – atividade atribuída a ONGs, não a empresas. O modelo de ensino é parecido com o adotado no Telecurso Segundo Grau. As aulas são transmitidas pela TV, especificamente por um canal da Sky. Os alunos, no entanto, não estão em casa, mas em salas de aulas criadas junto a lojas de materiais de construção. A ideia é estreitar vínculos, não apenas entre os alunos, mas principalmente entre os alunos e as lojas.
Além de todo material didático, o aluno recebe como cortesia um cartão fidelidade da loja onde estuda. A cada compra, pode reunir pontos e trocá-los por prêmios, como recargas de celular e produtos encontrados numa outra rede de lojas filiadas – a rede responsável pelos prêmios. Nessa relação estão lojas como Ponto Frio e Extra.com. Inicialmente, o curso deveria ser direcionado apenas a encanadores. No entanto, antes mesmo de lançar a Doutores da Construção, a Amanco percebeu que a iniciativa seria fortalecida caso oferecesse um pacote mais completo de cursos. Saiu a campo para convidar outras indústrias do setor a participar.
Resultado: desde o lançamento na virada de 2006 para 2007, a Doutores da Construção formou cerca de 40 000 encanadores, pedreiros, eletricistas, pintores e assentadores de pisos. Sua rede de lojas reune 234 associadas em todo o país, 118 delas com salas de aulas, chamadas de centros de treinamento. Além da Amanco, participam seis outras indústrias: a Coral, fabricante de tintas, a Sika, de material de impermeabilização, a Weber Quartzolit, de argamassa, a Astra e a Schinaider, ambas de equipamentos eletrônicos, a Docol, de metais sanitários, e a Lanxzss, fabricante do revestimento de piso Xadrez. No próximo ano, a Phelps Dodge, de fios e cabos, também passa a fazer parte do grupo.
Lembra do cartão fidelidade? Se o aluno comprar um produto qualquer na loja credenciada, ganha um ponto. Se comprar o produto de uma das indústrias associadas, ganha dois pontos. Mais de 120.000 reais em prêmios foram distribuídos. Alguns de porte avantajado, como um guarda roupa que um pedreiro conseguiu dar de presente para a esposa usando o cartão por seis meses. Toda essa engenharia está surtindo o efeito desejado pela Amanco. No ano passado, a empresa teve uma alta média de 12% nas vendas em lojas credenciadas.
A Doutores da Construção enquadra-se na regras do chamado “Capitalismo Criativo”. Gera negócios, parcerias empresariais e lucro – como deve ocorrer com uma empresa tradicional. Mas também busca melhorias sociais que vão além da simples oferta de emprego com benefícios trabalhistas. Por causa desse diferencial, a iniciativa também chamou a atenção do Banco Interamericano de Desenvolvimento, o BID. A instituição está interessada em investir na Doutores da Construção para transformá-la em uma empresa capaz de atender toda a América Latina.
Por: Asalomao1
domingo, 8 de novembro de 2009
“Nosso foco é a inovação científica”
Em entrevista à Época NEGÓCIOS, Tadeu Alves, presidente da MSD, empresa resultante da fusão da Merck com a Schering-Plough, diz que os genéricos estão fora dos planos da companhia
“O foco principal da MSD está em inovação científica e não em genéricos, que são commodities. Sendo muito sincero, nós não somos bons nisso". A declaração é Tadeu Alves, 53 anos, presidente da MSD, empresa resultante da fusão das farmacêuticas Merck e Schering-Plough. A partir desta quarta-feira (04/11), as duas companhias passam a operar como uma única empresa.
Com a fusão, o Brasil passa a integrar o grupo de mercados emergentes da nova companhia, ao lado de países como China, Índia e outros. No comando da unidade brasileira ficará Alves, que era o presidente da América Latina para a Merck Sharp & Dohme. Em entrevista à Época NEGÓCIOS ele fala das estratégias de crescimento da nova empresa farmacêutica e da participação do mercado brasileiro nos planos da MSD de alcançar a liderança entre as empresas de pesquisa e desenvolvimento.
Época NEGÓCIOS - Qual a importância do mercado brasileiro para a MSD?
O Brasil é um país que tem um crescimento marcante, juntamente com China e Índia. O mercado farmacêutico segue esse movimento e, em função disso, reorganizamos a estrutura da empresa mundialmente. A partir de hoje, o Brasil passou a ser uma espécie de cluster e não faz mais parte da América Latina. O mesmo ocorreu com a China. São países que acreditamos e têm uma posição privilegiada e com consumo interno interessante.
EN - A fusão com Schering-Plough ampliou as oportunidades?
Mais da metade do faturamento da Merck vem dos Estados Unidos, enquanto a Schering tem uma presença internacional muito mais forte, com 70% de sua receita concentrada no exterior. Com a fusão, teremos uma empresa com uma atuação mais global e com competências complementares. E o Brasil terá um papel importante para essa atuação.
EN – De que forma que o mercado brasileiro irá atuar? Há previsão de se investir mais na inovação científica local, na área de pesquisa clínica e desenvolvimento de novas drogas?
As duas empresas investem US$ 14 milhões em estudos clínicos por ano no Brasil. Existe quase 400 locais de estudos em desenvolvimento. Há uma preocupação constante em desenvolver e lançar produtos no país com estudos feitos localmente, voltados às necessidades dos brasileiros.
EN – Os genéricos já representam 18% do mercado brasileiro de medicamentos. A MSD deve investir nesse mercado?
Não, definitivamente não. Essa é uma área que já estudamos. Mas, preferimos continuar a investir em nossa área de competência. Genérico é um segmento do mercado, é commodity. O foco principal da MSD é inovação científica e não genéricos, que são commodities. Sendo muito sincero, nós não somos bons nisso. Estamos mais dirigidos para a ciência.
EN - A Merck se uniu a Schering, a Medley se uniu à Sanofi-Aventis e a Pfizer e a Wyeth também se fundiram. Como o senhor avalia essa concentração no setor farmacêutico?
A união é positiva. Antes, o Brasil, era o 12o. mercado da Merck. Com a fusão, temos potencial para que chegue a sexta posição. E para isso, devemos apostar em produtos que venham preencher necessidades médicas ainda não preenchidas. O Brasil também está num bom momento. Tem mais pacientes consumindo medicamentos, o que não significa que eles estejam mais doentes. Apenas mostra que eles têm mais acesso aos medicamentos.
EN - Quais são os ganhos imediatos da MSD com a fusão?
Com a fusão, até 2011, devemos gerar US$ 3,5 bilhões em economia anual com a consolidação de setores como pesquisa, indústria, administração e marketing das duas empresas. E, com isso, podemos crescer no mercado.
EN- Quantas pessoas foram demitidas com a união?
Até agora, não houve nenhuma demissão. É obvio que quando se faz uma grande fusão é natural que isso ocorra, já que há sobreposição de cargos. Para a Schering-Plough a fusão foi excelente, já que os portfólios, a linha de pesquisa e ações são complementares. Acredito que antes de pensar em encontrar essas áreas comuns, que certamente vão trazer alguma economia de escala, vamos perguntar: o que tenho que fazer para continuar crescendo e que tipo de investimento devo fazer. Ninguém que deseja ser o primeiro do mercado, vai fazer isso reduzindo. Claro que vamos ter de fazer ajustes. Mas espero que seja muito pequeno.
EN- O senhor acredita que a empresa deve crescer neste ano? É possível dar uma estimativa?
Devemos crescer na faixa de dois dígitos. Queremos superar a taxa de crescimento do mercado farmacêutico. (No terceiro trimestre de 2009, o mercado cresceu 9,2%).
EN - Qual é o desafio do Brasil no mercado farmacêutico?
Sem dúvida, o acesso aos medicamentos. Há uma parcela que não consegue comprar os medicamentos. Isso melhorou, mas ainda há um grande desafio de fazer com que esses medicamentos inovadores cheguem a essa parcela que não tem acesso. Para isso, estamos fazendo parcerias com outras empresas, com o governo (público-privada) e com médicos.
EN –Quando devem chegar novos produtos com a marca MSD?
No começo do primeiro trimestre de 2010 devemos lançar o redutor de colesterol. Ao longo do próximo ano, outro medicamento para reversão de anestesia, produto para esquizofrenia e para quem sofre bipolaridade. Esse, em particular, é produto com uma necessidade médica importantíssima e não preenchida. Além disso, vamos lançar outros produtos para artrite e para glaucoma. Nos próximos dois anos, lançaremos um produto por trimestre. E isso também inclui a saúde animal, com vacinas.
Por: Viviane Maia - Época Negócios
“O foco principal da MSD está em inovação científica e não em genéricos, que são commodities. Sendo muito sincero, nós não somos bons nisso". A declaração é Tadeu Alves, 53 anos, presidente da MSD, empresa resultante da fusão das farmacêuticas Merck e Schering-Plough. A partir desta quarta-feira (04/11), as duas companhias passam a operar como uma única empresa.
Com a fusão, o Brasil passa a integrar o grupo de mercados emergentes da nova companhia, ao lado de países como China, Índia e outros. No comando da unidade brasileira ficará Alves, que era o presidente da América Latina para a Merck Sharp & Dohme. Em entrevista à Época NEGÓCIOS ele fala das estratégias de crescimento da nova empresa farmacêutica e da participação do mercado brasileiro nos planos da MSD de alcançar a liderança entre as empresas de pesquisa e desenvolvimento.
Época NEGÓCIOS - Qual a importância do mercado brasileiro para a MSD?
O Brasil é um país que tem um crescimento marcante, juntamente com China e Índia. O mercado farmacêutico segue esse movimento e, em função disso, reorganizamos a estrutura da empresa mundialmente. A partir de hoje, o Brasil passou a ser uma espécie de cluster e não faz mais parte da América Latina. O mesmo ocorreu com a China. São países que acreditamos e têm uma posição privilegiada e com consumo interno interessante.
EN - A fusão com Schering-Plough ampliou as oportunidades?
Mais da metade do faturamento da Merck vem dos Estados Unidos, enquanto a Schering tem uma presença internacional muito mais forte, com 70% de sua receita concentrada no exterior. Com a fusão, teremos uma empresa com uma atuação mais global e com competências complementares. E o Brasil terá um papel importante para essa atuação.
EN – De que forma que o mercado brasileiro irá atuar? Há previsão de se investir mais na inovação científica local, na área de pesquisa clínica e desenvolvimento de novas drogas?
As duas empresas investem US$ 14 milhões em estudos clínicos por ano no Brasil. Existe quase 400 locais de estudos em desenvolvimento. Há uma preocupação constante em desenvolver e lançar produtos no país com estudos feitos localmente, voltados às necessidades dos brasileiros.
EN – Os genéricos já representam 18% do mercado brasileiro de medicamentos. A MSD deve investir nesse mercado?
Não, definitivamente não. Essa é uma área que já estudamos. Mas, preferimos continuar a investir em nossa área de competência. Genérico é um segmento do mercado, é commodity. O foco principal da MSD é inovação científica e não genéricos, que são commodities. Sendo muito sincero, nós não somos bons nisso. Estamos mais dirigidos para a ciência.
EN - A Merck se uniu a Schering, a Medley se uniu à Sanofi-Aventis e a Pfizer e a Wyeth também se fundiram. Como o senhor avalia essa concentração no setor farmacêutico?
A união é positiva. Antes, o Brasil, era o 12o. mercado da Merck. Com a fusão, temos potencial para que chegue a sexta posição. E para isso, devemos apostar em produtos que venham preencher necessidades médicas ainda não preenchidas. O Brasil também está num bom momento. Tem mais pacientes consumindo medicamentos, o que não significa que eles estejam mais doentes. Apenas mostra que eles têm mais acesso aos medicamentos.
EN - Quais são os ganhos imediatos da MSD com a fusão?
Com a fusão, até 2011, devemos gerar US$ 3,5 bilhões em economia anual com a consolidação de setores como pesquisa, indústria, administração e marketing das duas empresas. E, com isso, podemos crescer no mercado.
EN- Quantas pessoas foram demitidas com a união?
Até agora, não houve nenhuma demissão. É obvio que quando se faz uma grande fusão é natural que isso ocorra, já que há sobreposição de cargos. Para a Schering-Plough a fusão foi excelente, já que os portfólios, a linha de pesquisa e ações são complementares. Acredito que antes de pensar em encontrar essas áreas comuns, que certamente vão trazer alguma economia de escala, vamos perguntar: o que tenho que fazer para continuar crescendo e que tipo de investimento devo fazer. Ninguém que deseja ser o primeiro do mercado, vai fazer isso reduzindo. Claro que vamos ter de fazer ajustes. Mas espero que seja muito pequeno.
EN- O senhor acredita que a empresa deve crescer neste ano? É possível dar uma estimativa?
Devemos crescer na faixa de dois dígitos. Queremos superar a taxa de crescimento do mercado farmacêutico. (No terceiro trimestre de 2009, o mercado cresceu 9,2%).
EN - Qual é o desafio do Brasil no mercado farmacêutico?
Sem dúvida, o acesso aos medicamentos. Há uma parcela que não consegue comprar os medicamentos. Isso melhorou, mas ainda há um grande desafio de fazer com que esses medicamentos inovadores cheguem a essa parcela que não tem acesso. Para isso, estamos fazendo parcerias com outras empresas, com o governo (público-privada) e com médicos.
EN –Quando devem chegar novos produtos com a marca MSD?
No começo do primeiro trimestre de 2010 devemos lançar o redutor de colesterol. Ao longo do próximo ano, outro medicamento para reversão de anestesia, produto para esquizofrenia e para quem sofre bipolaridade. Esse, em particular, é produto com uma necessidade médica importantíssima e não preenchida. Além disso, vamos lançar outros produtos para artrite e para glaucoma. Nos próximos dois anos, lançaremos um produto por trimestre. E isso também inclui a saúde animal, com vacinas.
Por: Viviane Maia - Época Negócios
sábado, 7 de novembro de 2009
Seis tendências de mídias sociais para 2010
O Harvard Business Publishing listou seis tendências de mídias sociais para 2010. Segundo David Armano, autor do blog Conversation Starter, essa área passou por um crescimento exponencial em 2009. Só o Twitter aumentou 1.382%. Com a explosão dessas redes, o que o próximo ano nos reserva?1. A mídia social parecerá menos…social: conforme as redes ficam mais cheias de ruídos, é provável que usuários filtrem o que não é útil para encontrar mais valor em suas redes.
2. Corporações buscarão escala: a Best Buy tem centenas de funcionários que dão suporte ao consumidor via Twitter. Isso é um sinal do que virá nos próximos anos conforme mais companhias buscam cortar custos ou servir melhor os consumidores de forma mais eficiente por meio do uso de tecnologias sociais.
3. Negócios sociais virarão negócios sérios: conforme empresas buscam mais atividade em redes internas e externas, elas irão incluir incentivos e prêmios para que os membros sejam mais ativos.
4. Sua companhia terá uma política de mídia social: de como se portar como um funcionário e o que enxergar como competição, é provável que haja algo formalizado sobre como a empresa vê as mídias sociais e qual o seu papel nelas.
5. Mobilidade será uma atividade social: com 70% das companhias banindo as redes sociais e, simultaneamente, com a ascensão na venda de smartphones, é provável que os funcionários deem vazão aos seus vícios em redes sociais por meio de seus dispositivos móveis.
6. Compartilhar não mais se traduz em email: o New York Times criou um programa para o iPhone que permite ao usuário compartilhar arquivos por meio do Facebook e do Twitter. Muitos outros sites já têm isso. Será cada vez mais comum as pessoas usarem essas redes sociais para compartilhar informações como faziam com listas de email.
Por: Rafael Barifouse - redes sociais Tags: harvard, tendências
sexta-feira, 6 de novembro de 2009
Ipea: 18,5 milhões mudaram de classe em três anos
Segundo estudo do instituto, 11,7 milhões de brasileiros deixaram estrato de menor renda entre 2005 e 2008
O crescimento da economia nacional nos últimos anos tem conseguido elevar o padrão de vida no Brasil. Entre 2005 e 2008, 18,5 milhões de brasileiros ascenderam socialmente, segundo estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), divulgado nesta quinta-feira (05/11). No período, 11,7 milhões abandonaram o estrato de menor renda, enquanto 11,5 milhões passaram ao nível mais elevado de rendimento do país.
Entre 1997 e 2004, o segmento mais pobre da sociedade representava quase 34% da população nacional. Em 2008, esse percentual passou a 26%, a menor participação desde 1995, ilustrando o que o Ipea classifica como “a volta da mobilidade social no Brasil”.
“Depois de ser uma das nações onde havia maior ascensão social no início do século XX, o país passou, durante as décadas de 80 e 90, por um período de estagnação, que termina em 2005”, afirma Márcio Pochmann, presidente do Ipea.
Para fazer o levantamento, o instituto dividiu a população brasileira em três faixas de renda, tomando como ano base 2001. O estrato inferior, com renda domiciliar per capita de até R$ 188, o segmento intermediário, de R$ 188 a R$ 465, e o superior, para rendimentos maiores do que R$ 465, valor do salário mínimo em vigor.
Segundo Pochmann, a ascensão social registrada no período se explica pelo dinamismo do mercado de trabalho. “Mais brasileiros subiram de estrato pela ampliação do emprego formal e, sobretudo, pela melhoria dos rendimentos”, diz.
Entre 2001 e 2008, a renda per capita nacional cresceu 19,8%, impulsionada pelo aumento real do salário mínimo. Durante o período, 55,5% dos brasileiros que passaram da classe baixa para média estavam ocupados e 32% tinham carteira assinada. Dos que migraram da faixa média para a alta, 69,7% estavam empregados e 44,8% tinham carteira assinada.
Perfil da ascensão
O instituto também avaliou o perfil dos brasileiros que conseguiram aumentar seus rendimentos acima do crescimento da renda per capita do país entre 2001 e 2008. A maioria deles, 3,1 milhões, está concentrada na região Sudeste (51,2%), seguida pela Sul, com 1,1 milhão (18,1%), Nordeste, com 991 mil, (16,4%), Centro Oeste, com 462 mil (7,6%), e Norte, com 404 mil (6,7%).
A parcela da população com ascensão social é essencialmente urbana. Apenas 19,8% dos brasileiros que passaram da classe baixa para a média vivem na zona rural. Ela é ainda mais feminina e negra: 51,7% dos que migraram para a classe média são mulheres e 61,1% negros. Em relação à escolaridade, a maioria, 30,1%, tem de quatro a sete anos de estudo.
Por: Elisa Campos
O crescimento da economia nacional nos últimos anos tem conseguido elevar o padrão de vida no Brasil. Entre 2005 e 2008, 18,5 milhões de brasileiros ascenderam socialmente, segundo estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), divulgado nesta quinta-feira (05/11). No período, 11,7 milhões abandonaram o estrato de menor renda, enquanto 11,5 milhões passaram ao nível mais elevado de rendimento do país.
Entre 1997 e 2004, o segmento mais pobre da sociedade representava quase 34% da população nacional. Em 2008, esse percentual passou a 26%, a menor participação desde 1995, ilustrando o que o Ipea classifica como “a volta da mobilidade social no Brasil”.
“Depois de ser uma das nações onde havia maior ascensão social no início do século XX, o país passou, durante as décadas de 80 e 90, por um período de estagnação, que termina em 2005”, afirma Márcio Pochmann, presidente do Ipea.
Para fazer o levantamento, o instituto dividiu a população brasileira em três faixas de renda, tomando como ano base 2001. O estrato inferior, com renda domiciliar per capita de até R$ 188, o segmento intermediário, de R$ 188 a R$ 465, e o superior, para rendimentos maiores do que R$ 465, valor do salário mínimo em vigor.
Segundo Pochmann, a ascensão social registrada no período se explica pelo dinamismo do mercado de trabalho. “Mais brasileiros subiram de estrato pela ampliação do emprego formal e, sobretudo, pela melhoria dos rendimentos”, diz.
Entre 2001 e 2008, a renda per capita nacional cresceu 19,8%, impulsionada pelo aumento real do salário mínimo. Durante o período, 55,5% dos brasileiros que passaram da classe baixa para média estavam ocupados e 32% tinham carteira assinada. Dos que migraram da faixa média para a alta, 69,7% estavam empregados e 44,8% tinham carteira assinada.
Perfil da ascensão
O instituto também avaliou o perfil dos brasileiros que conseguiram aumentar seus rendimentos acima do crescimento da renda per capita do país entre 2001 e 2008. A maioria deles, 3,1 milhões, está concentrada na região Sudeste (51,2%), seguida pela Sul, com 1,1 milhão (18,1%), Nordeste, com 991 mil, (16,4%), Centro Oeste, com 462 mil (7,6%), e Norte, com 404 mil (6,7%).
A parcela da população com ascensão social é essencialmente urbana. Apenas 19,8% dos brasileiros que passaram da classe baixa para a média vivem na zona rural. Ela é ainda mais feminina e negra: 51,7% dos que migraram para a classe média são mulheres e 61,1% negros. Em relação à escolaridade, a maioria, 30,1%, tem de quatro a sete anos de estudo.
Por: Elisa Campos
quinta-feira, 5 de novembro de 2009
Inovação inesperada também tem padrão
Red Bull, Wii ou Viagra nasceram de formas surpreendentes. Mas é possível reproduzir o sucesso
Uma história inspiradora para tempos de turbulência, quando as companhias são compelidas a criar produtos e serviços inovadores de maneira ágil e, sobretudo, econômica. Na década de 80, o empreendedor austríaco Dietrich Mateschitz era executivo de uma multinacional alemã na Tailândia. Desgastado com o fuso horário das constantes viagens à matriz, na Europa, foi aconselhado a tomar um tônico cafeinado chamado Krating Daeng, produzido por uma empresa local, a TC Pharmaceutical, e muito popular entre os trabalhadores da construção civil que enfrentam longas e estafantes jornadas. O empreendedor torceu o nariz para o gosto, mas, entusiasmado com seu poder revigorante, voltou à Áustria em 1987, adaptando a bebida ao sabor europeu, reduzindo o teor de açúcar e gaseificando-a. Chamou o novo produto de Red Bull. Foi um desastre inicial com o público-teste. Ninguém gostou do nome, do gosto ou do logotipo. Mateschitz, porém, teimou. Hoje, as vendas do Red Bull alcançam 3,5 bilhões de latinhas anuais, com expansão planejada para China e Índia em 2010.
Como no caso do Red Bull, a inovação surge com frequência de onde menos se espera. Mas graças ao trabalho de pensadores como Christian Terwiesch e Karl T. Ulrich, professores da Wharton School, Eric von Hippel, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e Scott Anthony, presidente da consultoria Innosight, está ficando cada vez mais claro que é possível ver um padrão mesmo nas inovações inesperadas. Do trabalho desses autores, é possível extrair várias dicas sobre como encontrar a inovação surpreendente. A primeira é possivelmente a mais fundamental. Procure as boas ideias não só dentro do laboratório de P&D. Busque-as em outras regiões geográficas, e também entre inventores e pesquisadores pouco ortodoxos. “As oportunidades não batem à sua porta. Saia à procura delas”, diz Terwiesch.
Assim como fez Dietrich Mateschitz, pode-se importar ideias de mercados geograficamente remotos. A inspiração para a rede Starbucks veio a Howard Schultz das cafeterias italianas. O fenômeno televisivo American Idol nasceu de um programa da televisão alemã chamado Deutschland sucht den Superstar.
Alguns dos maiores problemas das empresas surgem quando
a administração e o marketing pensam com duas cabeças
Outra dica é a de identificar pequenas empresas detentoras de produtos de nicho com potencial amplo, mas negligenciado. É o caso do Wii, da Nintendo, console que revolucionou a indústria de games e criou um segmento novo dentro dela. Ele surgiu em uma empresa na Califórnia chamada Gyration, que desenvolvera um sensor de movimentos da mão para controle remoto de TV – um produto de nicho, na melhor das hipóteses. Vislumbrando seu potencial fantástico, a Nintendo adquiriu a tecnologia para usá-la no Wii Remote, o controle remoto sem fio que detecta e mimetiza movimentos em três dimensões.
Uma fonte de inovação também é a identificação de usuários de ponta e inventores independentes. Os lead users – termo em inglês cunhado por Von Hippel – são consumidores que utilizam os produtos de forma inovadora e os aperfeiçoam por iniciativa pessoal. O caso clássico é o da mountain bike – invenção de um grupo de ciclistas, feita com peças de reposição de bicicletas convencionais. Esse mercado completamente novo entrou no radar da companhia americana Specialized, que lançou a primeira bicicleta desse tipo no mercado e se tornou sinônimo do segmento.
A identificação de inventores é o padrão típico dos capitalistas de risco do Vale do Silício. Em 1998, o empreendedor Andy Bechtolsheim (cofundador da Sun Microsystems) foi o primeiro investidor do Google, assinando um cheque de US$ 100 mil, nominal para a Google Inc., empresa que ainda não existia legalmente. Os autores Terwiesch e Ulrich dizem que boas ideias são achadas até mesmo em jornais e revistas.
Segundo Scott Anthony, da Innosight, também vale muito a pena dar uma segunda chance para ideias fracassadas. Delas surge o inesperado. No início dos anos 90, o laboratório Pfizer produziu o protótipo de uma droga para angina chamada Sildenafil, que não deu certo. Ela tinha, contudo, um efeito colateral interessante, na ereção. E assim nasceu o Viagra. Estatisticamente, segundo Clayton Christensen, autor de O Dilema do Inovador, 93% das ideias bem-sucedidas começam na direção errada. Diante disso, Terwiesch e Ulrich argumentam que, no processo de seleção de sugestões dentro de uma empresa, vale o “quanto mais, melhor”. E sem medo de errar. “É preferível ter 995 ideias ridículas e 5 geniais do que mil simplesmente boas.”
Uma história inspiradora para tempos de turbulência, quando as companhias são compelidas a criar produtos e serviços inovadores de maneira ágil e, sobretudo, econômica. Na década de 80, o empreendedor austríaco Dietrich Mateschitz era executivo de uma multinacional alemã na Tailândia. Desgastado com o fuso horário das constantes viagens à matriz, na Europa, foi aconselhado a tomar um tônico cafeinado chamado Krating Daeng, produzido por uma empresa local, a TC Pharmaceutical, e muito popular entre os trabalhadores da construção civil que enfrentam longas e estafantes jornadas. O empreendedor torceu o nariz para o gosto, mas, entusiasmado com seu poder revigorante, voltou à Áustria em 1987, adaptando a bebida ao sabor europeu, reduzindo o teor de açúcar e gaseificando-a. Chamou o novo produto de Red Bull. Foi um desastre inicial com o público-teste. Ninguém gostou do nome, do gosto ou do logotipo. Mateschitz, porém, teimou. Hoje, as vendas do Red Bull alcançam 3,5 bilhões de latinhas anuais, com expansão planejada para China e Índia em 2010.
Como no caso do Red Bull, a inovação surge com frequência de onde menos se espera. Mas graças ao trabalho de pensadores como Christian Terwiesch e Karl T. Ulrich, professores da Wharton School, Eric von Hippel, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e Scott Anthony, presidente da consultoria Innosight, está ficando cada vez mais claro que é possível ver um padrão mesmo nas inovações inesperadas. Do trabalho desses autores, é possível extrair várias dicas sobre como encontrar a inovação surpreendente. A primeira é possivelmente a mais fundamental. Procure as boas ideias não só dentro do laboratório de P&D. Busque-as em outras regiões geográficas, e também entre inventores e pesquisadores pouco ortodoxos. “As oportunidades não batem à sua porta. Saia à procura delas”, diz Terwiesch.
Assim como fez Dietrich Mateschitz, pode-se importar ideias de mercados geograficamente remotos. A inspiração para a rede Starbucks veio a Howard Schultz das cafeterias italianas. O fenômeno televisivo American Idol nasceu de um programa da televisão alemã chamado Deutschland sucht den Superstar.
Alguns dos maiores problemas das empresas surgem quando
a administração e o marketing pensam com duas cabeças
Outra dica é a de identificar pequenas empresas detentoras de produtos de nicho com potencial amplo, mas negligenciado. É o caso do Wii, da Nintendo, console que revolucionou a indústria de games e criou um segmento novo dentro dela. Ele surgiu em uma empresa na Califórnia chamada Gyration, que desenvolvera um sensor de movimentos da mão para controle remoto de TV – um produto de nicho, na melhor das hipóteses. Vislumbrando seu potencial fantástico, a Nintendo adquiriu a tecnologia para usá-la no Wii Remote, o controle remoto sem fio que detecta e mimetiza movimentos em três dimensões.
Uma fonte de inovação também é a identificação de usuários de ponta e inventores independentes. Os lead users – termo em inglês cunhado por Von Hippel – são consumidores que utilizam os produtos de forma inovadora e os aperfeiçoam por iniciativa pessoal. O caso clássico é o da mountain bike – invenção de um grupo de ciclistas, feita com peças de reposição de bicicletas convencionais. Esse mercado completamente novo entrou no radar da companhia americana Specialized, que lançou a primeira bicicleta desse tipo no mercado e se tornou sinônimo do segmento.
A identificação de inventores é o padrão típico dos capitalistas de risco do Vale do Silício. Em 1998, o empreendedor Andy Bechtolsheim (cofundador da Sun Microsystems) foi o primeiro investidor do Google, assinando um cheque de US$ 100 mil, nominal para a Google Inc., empresa que ainda não existia legalmente. Os autores Terwiesch e Ulrich dizem que boas ideias são achadas até mesmo em jornais e revistas.
Segundo Scott Anthony, da Innosight, também vale muito a pena dar uma segunda chance para ideias fracassadas. Delas surge o inesperado. No início dos anos 90, o laboratório Pfizer produziu o protótipo de uma droga para angina chamada Sildenafil, que não deu certo. Ela tinha, contudo, um efeito colateral interessante, na ereção. E assim nasceu o Viagra. Estatisticamente, segundo Clayton Christensen, autor de O Dilema do Inovador, 93% das ideias bem-sucedidas começam na direção errada. Diante disso, Terwiesch e Ulrich argumentam que, no processo de seleção de sugestões dentro de uma empresa, vale o “quanto mais, melhor”. E sem medo de errar. “É preferível ter 995 ideias ridículas e 5 geniais do que mil simplesmente boas.”
Por Época Negócios
quarta-feira, 4 de novembro de 2009
Quer aprender a inovar?
Confira as dicas de Rowan Gibson, um dos grandes especialistas na área
Muito se ouve sobre a importância da inovação para a sobrevivência das empresas, especialmente em tempos de crise, quando a retomada do crescimento das vendas se torna ainda mais urgente. Mas como organizar uma companhia para torná-la inovadora? O inglês Rowan Gibson, especialista em gestão, viaja o mundo dando palestras e consultorias para responder exatamente a essa questão. Entre seus clientes de trabalhos anteriores, estão multinacionais como Nokia, Philips, Bayer e Siemens.
Segundo Rowan, para inovar, é preciso tomar quatro atitudes básicas: dar tempo e espaço a seus funcionários, apostar na diversidade, estimular as conexões entre áreas e contato entre os funcionários e fomentar insights. “Não basta apenas investir em pesquisa e desenvolvimento. A GM foi uma das empresas que mais gastou com isso nos últimos anos e acabou onde acabou”, diz.
Tempo e espaço – “Você já viu alguém ter uma grande idéia no escritório em meio aos telefones tocando e às constantes interrupções?”, diz. Para o especialista, uma empresa exemplar nesse sentido é o Google, que reserva um determinado período do expediente para os funcionários desenvolverem projetos próprios. Resultados: como soam Google Earth e Google Talk?
Diversidade – Não é apenas uma questão gênero e raça, mas principalmente de diversidade de pensamento. Profissionais muito parecidos tendem a ter as mesmas conversas, as mesmas idéias e a trabalharem da mesma maneira, sem trazer pensamentos frescos para as empresas. O ideal é que entre seu time de funcionários haja jovens e profissionais vindos de outras empresas e setores.
Conexão – “A maioria das grandes idéias não são inteiramente novas, elas partem de algo que já existe. Foi assim com o eBay. Há quantos anos não existem os leilões? Há quantos anos as famílias não vendem objetos que já não desejam mais? Isso sempre existiu, o que fez o eBay único foi ter juntado tudo isso na internet”, defende Rowan.
Insights – Ter insights não é nada fácil é verdade, caso contrário todos nós poderíamos estar milionários. Analisando 200 perfis de inovadores natos, o especialista chegou a algumas características presentes na maioria deles.
Desafiar ortodoxias parece ser essencial para criar algo inovador. Exemplo? Agricultores japoneses passaram a plantar melancias quadradas, já que as redondas são pouco práticas para serem cortadas e armazenadas.Ciência de outro mundo? Não, elas são plantadas em uma caixa para crescerem dessa maneira. Hoje, as melancias quadradas são um hit no Japão.
“A Apple desafiou o entendimento de que PCs deveriam ser feios, assim como a Tata, ao criar o Nano, ignorou que um carro devesse custar por volta de US$ 20 mil”, exemplifica Rowan.
Saber identificar tendências é essencial para poder lucrar com elas. O Twitter é um desses casos. Em 2008, o microblog contava com 1,6 milhão de usuários. Em 2009, um ano depois, já são 32,1 milhões.
Outra dica do especialista é saber tirar proveito dos recursos de sua empresa de novas maneiras. A Disney, referência em animação e parques temáticos, tem investido nos últimos anos em peças teatrais na Broadway. Elas têm atraído um dos maiores públicos da história.
Um último ponto é saber antecipar as necessidades do consumidor. Descobrir o que ele deseja antes de ele querer. Uma empresa de telefonia, por exemplo, desenvolveu um celular voltado para mulçumanos. O aparelho avisa o usuário do horário das rezas e, através de seu GPS, informa a direção de Meca.
Então é fácil inovar? Claro que não. Mas colocado dessa maneira até parece, não é mesmo? Boa sorte, futuro inovador.
Por Elisa Campos
Muito se ouve sobre a importância da inovação para a sobrevivência das empresas, especialmente em tempos de crise, quando a retomada do crescimento das vendas se torna ainda mais urgente. Mas como organizar uma companhia para torná-la inovadora? O inglês Rowan Gibson, especialista em gestão, viaja o mundo dando palestras e consultorias para responder exatamente a essa questão. Entre seus clientes de trabalhos anteriores, estão multinacionais como Nokia, Philips, Bayer e Siemens.
Segundo Rowan, para inovar, é preciso tomar quatro atitudes básicas: dar tempo e espaço a seus funcionários, apostar na diversidade, estimular as conexões entre áreas e contato entre os funcionários e fomentar insights. “Não basta apenas investir em pesquisa e desenvolvimento. A GM foi uma das empresas que mais gastou com isso nos últimos anos e acabou onde acabou”, diz.
Tempo e espaço – “Você já viu alguém ter uma grande idéia no escritório em meio aos telefones tocando e às constantes interrupções?”, diz. Para o especialista, uma empresa exemplar nesse sentido é o Google, que reserva um determinado período do expediente para os funcionários desenvolverem projetos próprios. Resultados: como soam Google Earth e Google Talk?
Diversidade – Não é apenas uma questão gênero e raça, mas principalmente de diversidade de pensamento. Profissionais muito parecidos tendem a ter as mesmas conversas, as mesmas idéias e a trabalharem da mesma maneira, sem trazer pensamentos frescos para as empresas. O ideal é que entre seu time de funcionários haja jovens e profissionais vindos de outras empresas e setores.
Conexão – “A maioria das grandes idéias não são inteiramente novas, elas partem de algo que já existe. Foi assim com o eBay. Há quantos anos não existem os leilões? Há quantos anos as famílias não vendem objetos que já não desejam mais? Isso sempre existiu, o que fez o eBay único foi ter juntado tudo isso na internet”, defende Rowan.
Insights – Ter insights não é nada fácil é verdade, caso contrário todos nós poderíamos estar milionários. Analisando 200 perfis de inovadores natos, o especialista chegou a algumas características presentes na maioria deles.
Desafiar ortodoxias parece ser essencial para criar algo inovador. Exemplo? Agricultores japoneses passaram a plantar melancias quadradas, já que as redondas são pouco práticas para serem cortadas e armazenadas.Ciência de outro mundo? Não, elas são plantadas em uma caixa para crescerem dessa maneira. Hoje, as melancias quadradas são um hit no Japão.
“A Apple desafiou o entendimento de que PCs deveriam ser feios, assim como a Tata, ao criar o Nano, ignorou que um carro devesse custar por volta de US$ 20 mil”, exemplifica Rowan.
Saber identificar tendências é essencial para poder lucrar com elas. O Twitter é um desses casos. Em 2008, o microblog contava com 1,6 milhão de usuários. Em 2009, um ano depois, já são 32,1 milhões.
Outra dica do especialista é saber tirar proveito dos recursos de sua empresa de novas maneiras. A Disney, referência em animação e parques temáticos, tem investido nos últimos anos em peças teatrais na Broadway. Elas têm atraído um dos maiores públicos da história.
Um último ponto é saber antecipar as necessidades do consumidor. Descobrir o que ele deseja antes de ele querer. Uma empresa de telefonia, por exemplo, desenvolveu um celular voltado para mulçumanos. O aparelho avisa o usuário do horário das rezas e, através de seu GPS, informa a direção de Meca.
Então é fácil inovar? Claro que não. Mas colocado dessa maneira até parece, não é mesmo? Boa sorte, futuro inovador.
Por Elisa Campos
terça-feira, 3 de novembro de 2009
Marcas perdem valor sem inovação e relação custo-benefício pouco clara
A soma das 100 marcas líderes mundiais caiu 4,6% este ano, com US$ 1,21 trilhão para US$ 1,15 trilhão
Em ano de caos financeiro, não foram só os bancos de varejo, os bancos de investimento e as administradoras de cartão de crédito que perderam valor quando o assunto é influência da marca. Ícones do mercado de consumo, como as motocicletas Harley-Davidson, os cigarros Marlboro, os eletroeletrônicos Sony, a rede de cafeterias Starbucks, a varejista de roupas Gap e os computadores Dell recuaram dois dígitos em valor de marca, segundo a 29º edição do levantamento Best Global Brands, realizado pela consultoria internacional Interbrand.
O estudo, que leva em conta dados de balanço com ano fiscal encerrado entre dezembro de 2008 e junho de 2009, aponta que as marcas que deixaram de investir por causa da crise ou que não ofereceram uma relação clara de custo-benefício ao consumidor perderam espaço. "As empresas que conseguiram manter investimentos em inovação e tecnologia, com foco no médio e longo prazos, sabendo adaptar o seu portfólio para um novo momento do mercado, sem menosprezar a importância da qualidade, conseguiram se manter e até crescer no ranking", afirma Alejandro Pinedo, diretor-geral da Interbrand no Brasil.
A soma das 100 marcas líderes mundiais caiu 4,6% este ano, com US$ 1,21 trilhão para US$ 1,15 trilhão. Novas marcas, como Burger King, Puma, Burberry, Polo Ralph Lauren, Lancôme e Campbells passaram a integrar o ranking da Interbrand. Em contrapartida, outros nomes fortes, como Motorola e FedEx, ficaram de fora do grupo das top 100.
"A Motorola baseou sua estratégia no modelo de celulares ‘flip’ (abre e fecha), que ficou ultrapassado, com o crescimento de competidores como a Samsung nessa área", diz Pinedo. Procurada, a Motorola do Brasil não quis comentar a saída do ranking. Na edição de 2008, a marca já tinha perdido dez posições, ocupando o 87º lugar. Já a FedEx, afirma o consultor, sofreu com a queda no nível de encomendas nos Estados Unidos, seu maior mercado. Além dessas duas, também ficaram fora da lista os bancos ING e Merril Lynch, a seguradora AIG, a rede de hotéis Marriott e os licores Hennessey.
As maiores perdas foram verificadas nas marcas do mercado financeiro: UBS, Citigroup, American Express e Morgan Stanley recuaram entre 50% e 26% em valor de marca. Não houve variação no ranking das cinco primeiras marcas - Coca-Cola, IBM, Microsoft, GE e Nokia -, mas essas duas tiveram variação negativa. A GE, devido aos negócios financeiros do conglomerado, perdeu 10%.
Na tendência oposta, as cinco marcas que mais ganharam mercado pertencem à área de tecnologia – Google, Amazon e Apple – e a de consumo (Zara e Nestlé). "As empresas que até pouco tempo eram chamadas da 'nova economia' conseguiram atravessar bem a crise, com soluções inovadoras, como é o caso de Google e Apple, ou pelo fato de não terem capital em ativos que se desvalorizaram, como no caso da Amazon", diz Pinedo. Já a Zara, afirma, que não investe em publicidade, conseguiu manter o investimento em lojas, grandes e bem localizadas, oferecendo produtos de qualidade, em sintonia com as passarelas, a preços competitivos. "Diferentemente da Gap, que perdeu o foco", diz.
Já a Starbucks sofreu com o avanço do McDonald’s na área de cafeteria, apresentando um menu bem mais acessível. A Nestlé, por sua vez, cresceu explorando mercados emergentes.
O ícone Harley-Davidson, que caiu da 50ª para 73ª posição, no entanto, precisa se reinventar, segundo Pinedo. "A marca é uma lenda, mas até que ponto ela quer crescer apostando apenas nisso?".
Por Valor OnLine
Em ano de caos financeiro, não foram só os bancos de varejo, os bancos de investimento e as administradoras de cartão de crédito que perderam valor quando o assunto é influência da marca. Ícones do mercado de consumo, como as motocicletas Harley-Davidson, os cigarros Marlboro, os eletroeletrônicos Sony, a rede de cafeterias Starbucks, a varejista de roupas Gap e os computadores Dell recuaram dois dígitos em valor de marca, segundo a 29º edição do levantamento Best Global Brands, realizado pela consultoria internacional Interbrand.
O estudo, que leva em conta dados de balanço com ano fiscal encerrado entre dezembro de 2008 e junho de 2009, aponta que as marcas que deixaram de investir por causa da crise ou que não ofereceram uma relação clara de custo-benefício ao consumidor perderam espaço. "As empresas que conseguiram manter investimentos em inovação e tecnologia, com foco no médio e longo prazos, sabendo adaptar o seu portfólio para um novo momento do mercado, sem menosprezar a importância da qualidade, conseguiram se manter e até crescer no ranking", afirma Alejandro Pinedo, diretor-geral da Interbrand no Brasil.
A soma das 100 marcas líderes mundiais caiu 4,6% este ano, com US$ 1,21 trilhão para US$ 1,15 trilhão. Novas marcas, como Burger King, Puma, Burberry, Polo Ralph Lauren, Lancôme e Campbells passaram a integrar o ranking da Interbrand. Em contrapartida, outros nomes fortes, como Motorola e FedEx, ficaram de fora do grupo das top 100.
"A Motorola baseou sua estratégia no modelo de celulares ‘flip’ (abre e fecha), que ficou ultrapassado, com o crescimento de competidores como a Samsung nessa área", diz Pinedo. Procurada, a Motorola do Brasil não quis comentar a saída do ranking. Na edição de 2008, a marca já tinha perdido dez posições, ocupando o 87º lugar. Já a FedEx, afirma o consultor, sofreu com a queda no nível de encomendas nos Estados Unidos, seu maior mercado. Além dessas duas, também ficaram fora da lista os bancos ING e Merril Lynch, a seguradora AIG, a rede de hotéis Marriott e os licores Hennessey.
As maiores perdas foram verificadas nas marcas do mercado financeiro: UBS, Citigroup, American Express e Morgan Stanley recuaram entre 50% e 26% em valor de marca. Não houve variação no ranking das cinco primeiras marcas - Coca-Cola, IBM, Microsoft, GE e Nokia -, mas essas duas tiveram variação negativa. A GE, devido aos negócios financeiros do conglomerado, perdeu 10%.
Na tendência oposta, as cinco marcas que mais ganharam mercado pertencem à área de tecnologia – Google, Amazon e Apple – e a de consumo (Zara e Nestlé). "As empresas que até pouco tempo eram chamadas da 'nova economia' conseguiram atravessar bem a crise, com soluções inovadoras, como é o caso de Google e Apple, ou pelo fato de não terem capital em ativos que se desvalorizaram, como no caso da Amazon", diz Pinedo. Já a Zara, afirma, que não investe em publicidade, conseguiu manter o investimento em lojas, grandes e bem localizadas, oferecendo produtos de qualidade, em sintonia com as passarelas, a preços competitivos. "Diferentemente da Gap, que perdeu o foco", diz.
Já a Starbucks sofreu com o avanço do McDonald’s na área de cafeteria, apresentando um menu bem mais acessível. A Nestlé, por sua vez, cresceu explorando mercados emergentes.
O ícone Harley-Davidson, que caiu da 50ª para 73ª posição, no entanto, precisa se reinventar, segundo Pinedo. "A marca é uma lenda, mas até que ponto ela quer crescer apostando apenas nisso?".
Por Valor OnLine
segunda-feira, 2 de novembro de 2009
Gastos com inovação crescem na crise
As empresas brasileiras gastaram 18,7% a mais em P&D em 2008, frente às despesas com o setor em 2007
Mesmo em meio à recessão mundial, as mil empresas de capital aberto que mais gastam em pesquisa e desenvolvimento (P&D) ao redor do globo aumentaram em 5,7% seus investimentos na área em 2008, em relação a 2007. Já no Brasil, as companhias listadas gastaram 18,7% a mais , segundo pesquisa anual de investimentos globais em inovação realizada pela consultoria Booz & Company.
No ano passado, as mil empresas analisadas investiram US$ 532 bilhões em P&D. No entanto, a alta foi um pouco inferior à média dos cinco anos anteriores, de 7,1%. O faturamento das companhias respondeu aos investimentos, crescendo 6,5% no período e alcançando US$ 15 trilhões, mas ficou abaixo dos 8,6% de anos anteriores. Os gastos com inovação continuaram representando 3,6% da receita.
No Brasil, Embraer, Petrobras e Vale gastaram US$ 2,2 bilhões no desenvolvimento de produtos e processos, montante 18,7% superior ao de 2007. A mineradora investiu 48,4% a mais, o equivalente a US$ 1,1 bilhão. A Petrobras manteve o gasto estável em US$ 929 milhões, enquanto a Embraer reduziu o investimento em inovação em 17,7%, para US$ 107 milhões.
Com o desempenho, as companhias nacionais responderam por 0,41% de todo o investimento privado em inovação no mundo em 2008. O faturamento das empresas brasileiras alcançou US$ 161,9 bilhões, 21,2% a mais do que em 2007. De acordo com a pesquisa, entre os Brics, o Brasil ficou atrás apenas da China, que investiu US$ 2,7 bilhões. Das mil companhias analisadas pelo estudo, quatro eram da Índia, 15 da China e duas da Rússia.
Mudanças
A pesquisa também mostrou que a inovação é considerada cada vez mais importante para a estratégia corporativa. Mais de 90% dos entrevistados disseram que ela é um fator crítico para que suas empresas estejam preparadas para o reaquecimento da economia e 70% deles afirmaram que suas empresas estão mantendo ou aumentando seus gastos em P&D este ano.
“Reduzir os esforços de inovação seria o equivalente a um desarmamento unilateral em tempos de guerra”, diz Waldir Viera, sócio da Booz & Company Brasil. “Este é um momento oportuno para estabelecer uma vantagem em relação aos concorrentes, especialmente os mais fracos, que eventualmente tenham que economizar em P&D por questões financeiras”.
O aumento dos gastos com P&D não veio sem um rigor maior em sua alocação. O estudo mostra que sete de cada dez empresas estão agora ajustando suas estratégias para captar melhor as exigências do consumidor -- e que metade dos entrevistados está se tornando mais conservador com relação aos filtros aplicados ao aprovar novos projetos de P&D. Além disso, quatro em cada dez estão se tornando mais avessos aos riscos, assim como estão aprendendo a abortar projetos ruins.
Impactos da recessão
A desaceleração econômica atingiu de maneira diferente cada setor. Em 2008, dois terços dos gastos com P&D se concentraram em três setores: informática e eletrônicos (27%), saúde (23%) e automotivo (16%). Foi exatamente este último que mais sofreu. Nove entre as dez empresas que mais gastam em P&D na categoria cortaram suas despesas com inovação. Mais: 60% das companhias do segmento reduziram seus gastos em comparação com 25% do ano anterior. O setor, como um todo, entretanto, aumentou suas despesas em 0,6%.
O segmento de software e Internet, por outro lado, claramente percebeu a recessão como uma oportunidade. Oito das dez companhias que mais gastam com P&D aumentaram suas despesas no ano passado. Os gastos no setor de informática e eletrônicos cresceram mais de 4%. O setor de defesa, o único em que os gastos com inovação registraram queda, sofreu com recuo de 2,3%.
Fonte: Época Negócios.
Mesmo em meio à recessão mundial, as mil empresas de capital aberto que mais gastam em pesquisa e desenvolvimento (P&D) ao redor do globo aumentaram em 5,7% seus investimentos na área em 2008, em relação a 2007. Já no Brasil, as companhias listadas gastaram 18,7% a mais , segundo pesquisa anual de investimentos globais em inovação realizada pela consultoria Booz & Company.
No ano passado, as mil empresas analisadas investiram US$ 532 bilhões em P&D. No entanto, a alta foi um pouco inferior à média dos cinco anos anteriores, de 7,1%. O faturamento das companhias respondeu aos investimentos, crescendo 6,5% no período e alcançando US$ 15 trilhões, mas ficou abaixo dos 8,6% de anos anteriores. Os gastos com inovação continuaram representando 3,6% da receita.
No Brasil, Embraer, Petrobras e Vale gastaram US$ 2,2 bilhões no desenvolvimento de produtos e processos, montante 18,7% superior ao de 2007. A mineradora investiu 48,4% a mais, o equivalente a US$ 1,1 bilhão. A Petrobras manteve o gasto estável em US$ 929 milhões, enquanto a Embraer reduziu o investimento em inovação em 17,7%, para US$ 107 milhões.
Com o desempenho, as companhias nacionais responderam por 0,41% de todo o investimento privado em inovação no mundo em 2008. O faturamento das empresas brasileiras alcançou US$ 161,9 bilhões, 21,2% a mais do que em 2007. De acordo com a pesquisa, entre os Brics, o Brasil ficou atrás apenas da China, que investiu US$ 2,7 bilhões. Das mil companhias analisadas pelo estudo, quatro eram da Índia, 15 da China e duas da Rússia.
Mudanças
A pesquisa também mostrou que a inovação é considerada cada vez mais importante para a estratégia corporativa. Mais de 90% dos entrevistados disseram que ela é um fator crítico para que suas empresas estejam preparadas para o reaquecimento da economia e 70% deles afirmaram que suas empresas estão mantendo ou aumentando seus gastos em P&D este ano.
“Reduzir os esforços de inovação seria o equivalente a um desarmamento unilateral em tempos de guerra”, diz Waldir Viera, sócio da Booz & Company Brasil. “Este é um momento oportuno para estabelecer uma vantagem em relação aos concorrentes, especialmente os mais fracos, que eventualmente tenham que economizar em P&D por questões financeiras”.
O aumento dos gastos com P&D não veio sem um rigor maior em sua alocação. O estudo mostra que sete de cada dez empresas estão agora ajustando suas estratégias para captar melhor as exigências do consumidor -- e que metade dos entrevistados está se tornando mais conservador com relação aos filtros aplicados ao aprovar novos projetos de P&D. Além disso, quatro em cada dez estão se tornando mais avessos aos riscos, assim como estão aprendendo a abortar projetos ruins.
Impactos da recessão
A desaceleração econômica atingiu de maneira diferente cada setor. Em 2008, dois terços dos gastos com P&D se concentraram em três setores: informática e eletrônicos (27%), saúde (23%) e automotivo (16%). Foi exatamente este último que mais sofreu. Nove entre as dez empresas que mais gastam em P&D na categoria cortaram suas despesas com inovação. Mais: 60% das companhias do segmento reduziram seus gastos em comparação com 25% do ano anterior. O setor, como um todo, entretanto, aumentou suas despesas em 0,6%.
O segmento de software e Internet, por outro lado, claramente percebeu a recessão como uma oportunidade. Oito das dez companhias que mais gastam com P&D aumentaram suas despesas no ano passado. Os gastos no setor de informática e eletrônicos cresceram mais de 4%. O setor de defesa, o único em que os gastos com inovação registraram queda, sofreu com recuo de 2,3%.
Fonte: Época Negócios.
domingo, 1 de novembro de 2009
Natal, época de ganhar dinheiro
Não dá para escapar dos gastos extras do fim do ano: presentes, ceia... E se tem quem compre, tem quem venda
Começou novembro e oficialmente o fim do ano chegou. As lojas começam a se preparar para a melhor época de vendas do ano e os consumidores já fazem as contas de tudo que vão gastar no encerramento de 2009. Na lista geralmente estão o presente de amigo secreto da empresa, a lembrança dos clientes e colaboradores, a decoração da casa, e, para muitos, toda a programação de férias. Isso sem falar dos tradicionais gastos para a festa do Natal e para a comemoração de Réveillon.
Mas nem só de gastos é feito o fim do ano. Quem quiser aproveitar a época para faturar mais e garantir um bom início de 2010 pode se preparar e apostar em trabalhos sazonais. As lojas reforçam as equipes de vendas contratando funcionários temporários que muitas vezes conseguem com essa oportunidade a chance de um trabalho fixo para o ano seguinte. Também são reforçados os quadros de fábricas e de pequenas empresas que produzem artigos natalinos. Mas são as pessoas que trabalham por conta própria que arregaçam as mangas e garantem a mesa farta na hora da ceia.
A injeção de recursos do 13º salário, somada a um certo ``espírito natalino`` que deixa as pessoas mais sensíveis, torna o fim do ano o período ideal para quem quer gastar e também para quem quer faturar. A expectativa é que sejam injetados na economia de Fortaleza cerca de R$ 456 milhões até o dia 20 de dezembro, data limite para pagamento da segunda parcela do benefício dos servidores públicos estaduais e municipais, além de aposentados e pensionistas.
Isso significa que quem tiver produtos para vender ou serviços a oferecer pode apostar com a certeza de que haverá dinheiro circulando na praça. De acordo com as últimas pesquisas do Ministério do Trabalho e Desenvolvimento Social, os empresários já perceberam isso e começaram a contratar em setembro, mês em que o índice geral de empregos teve alta de 0,24%, sendo as lojas de departamento as que mais contrataram. De acordo com o presidente da Sindilojas, Cid Alves, a expectativa é que sejam contratados nos próximos três meses entre quatro mil e cinco mil pessoas para trabalhos temporários no comércio da capital cearense.
Por: Henriette de Salvi
Começou novembro e oficialmente o fim do ano chegou. As lojas começam a se preparar para a melhor época de vendas do ano e os consumidores já fazem as contas de tudo que vão gastar no encerramento de 2009. Na lista geralmente estão o presente de amigo secreto da empresa, a lembrança dos clientes e colaboradores, a decoração da casa, e, para muitos, toda a programação de férias. Isso sem falar dos tradicionais gastos para a festa do Natal e para a comemoração de Réveillon.
Mas nem só de gastos é feito o fim do ano. Quem quiser aproveitar a época para faturar mais e garantir um bom início de 2010 pode se preparar e apostar em trabalhos sazonais. As lojas reforçam as equipes de vendas contratando funcionários temporários que muitas vezes conseguem com essa oportunidade a chance de um trabalho fixo para o ano seguinte. Também são reforçados os quadros de fábricas e de pequenas empresas que produzem artigos natalinos. Mas são as pessoas que trabalham por conta própria que arregaçam as mangas e garantem a mesa farta na hora da ceia.
A injeção de recursos do 13º salário, somada a um certo ``espírito natalino`` que deixa as pessoas mais sensíveis, torna o fim do ano o período ideal para quem quer gastar e também para quem quer faturar. A expectativa é que sejam injetados na economia de Fortaleza cerca de R$ 456 milhões até o dia 20 de dezembro, data limite para pagamento da segunda parcela do benefício dos servidores públicos estaduais e municipais, além de aposentados e pensionistas.
Isso significa que quem tiver produtos para vender ou serviços a oferecer pode apostar com a certeza de que haverá dinheiro circulando na praça. De acordo com as últimas pesquisas do Ministério do Trabalho e Desenvolvimento Social, os empresários já perceberam isso e começaram a contratar em setembro, mês em que o índice geral de empregos teve alta de 0,24%, sendo as lojas de departamento as que mais contrataram. De acordo com o presidente da Sindilojas, Cid Alves, a expectativa é que sejam contratados nos próximos três meses entre quatro mil e cinco mil pessoas para trabalhos temporários no comércio da capital cearense.
Por: Henriette de Salvi
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