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Monalisa Lins/Estadão
Sem espelho. Para o
headhunter Robert Wong, liderança também é resultado de exemplos
Faltam líderes para sustentar as estratégias de crescimento das empresas nos próximos cinco anos. A afirmação não vem apenas de analistas do mercado de trabalho ou headhunters. Esta é a visão dos próprios líderes, segundo aponta um estudo realizado pela consultoria de negócios Empreenda.
Em agosto deste ano, a empresa entrevistou 840 presidentes, líderes
de áreas de negócios e diretores durante o Congresso Nacional de
Recursos Humanos (Conarh 2012). Para 87% deles, as empresas brasileiras
não têm líderes suficientes para lidar com os desafios atuais e futuros
das organizações. O índice vem piorando com o passar dos anos, segundo o
presidente da Empreenda, César Souza. De acordo com ele, em 2009,
quando começou a realizar a pesquisa, 63% dos executivos entrevistados
demonstravam essa percepção. No ano passado, o número foi a 71%.
“A falta de liderança será o calcanhar de aquiles da expansão das
empresas daqui em diante. É o que impede que as empresas tirem seus
planos do papel e os transformem em realidade. Vejo muitas organizações
engavetando planos de explorar oportunidades em outros mercados por
falta de gente para enviar. Ficam no dilema de cobrir um santo e
descobrir outro”, diz Souza.
Não é apenas o aquecimento da economia brasileira e o aumento da
demanda que explicam essa escassez, dizem consultores de recursos
humanos. Para eles, esse cenário tem origens mais amplas.
A falta de exemplo é a primeira e principal delas, afirma o
headhunter e presidente da Robert Wong Consultoria Executiva, Robert
Wong. “Os líderes potenciais existem e estão nas organizações, porém não
querem aparecer. E o exemplo é o maior fomentador para que eles se
apresentem”, afirma Wong.
“Por que temos tanta criança querendo ser jogador de futebol? Por que
houve tanto furor no tênis quando o Gustavo Kuerten estava no auge?
Porque a sociedade precisa de heróis, ela quer heróis para se inspirar”,
acrescenta Wong. Para ele, no mundo corporativo há carência de ícones,
de líderes visionários capazes de criar sonhos e envolver as pessoas
nesses sonhos.
Souza, da Empreenda, faz coro com Wong. “Os líderes de hoje não
conseguem criar essa identificação, falta a eles legitimidade para
inspirar as pessoas, para que elas se espelhem neles. Um líder inspira
pelo exemplo, pela coerência, pelos valores”, diz o consultor que cita
como exemplos desse tipo de liderança os presidentes da Gerdau, Jorge
Gerdau Johannpeter, da Natura, Luiz Seabra, e do Magazine Luiza, Luiza
Helena Trajano.
“Vivemos também um período de transição no Brasil. Ainda precisamos
criar um ambiente propício para a liderança. Um ambiente onde as pessoas
ouçam menos ‘não’. Passamos por um período de ditadura, quando se via a
repressão àqueles que se diferenciavam. E o modelo de educação que se
vê nas escolas também não fomenta essas diferenças”, completa Wong,
ampliando a questão.
Desenvolvimento.A abordagem do desenvolvimento de lideranças nos
últimos anos também levou a esse cenário na visão dos especialistas. “O
crescimento acelerado da economia levou as companhias a acelerar esse
processo e a promover as pessoas a postos de liderança mesmo antes de
elas estarem prontas”, observa o presidente da consultoria em
treinamento Eagles Flight, Dave Root.
Além disso, nos últimos anos as empresas focaram seus esforços em
criar gerentes eficientes e não líderes eficazes, afirma Souza. “O que
se vê então são chefes ocupando os postos de liderança. Profissionais
municiados de técnicas e ferramentas, orientados para chefiar apenas, e
não para pensar no futuro e inspirar as pessoas” avalia.
A forma como as empresas têm taxado os jovens da geração Y (como
impacientes, infiéis, inquietos) é, na visão de Souza, um reflexo de
como as empresas pensam seu modelo de liderança. “Elas querem
profissionais que acatem ordens apenas, o que é uma forma antiga de
pensar. Tanto que os jovens preferem investir na criação de seus
próprios negócios a fazer parte de estruturas engessadas.”
Para Root, é preciso repensar a forma de encarar as lideranças, não
somente no topo da organização, mas também nos outros níveis. “Para
encarar os desafios que estão por vir, as organizações precisam se
tornar fábricas de líderes e não só de produtos.”
‘É responsabilidade do gestor inspirar a equipe’
O impacto de uma liderança mal preparada é grande para o
desenvolvimento das organizações. De acordo com os manuais de gestão de
pessoas, uma das principais funções dos líderes é formar outros líderes.
Portanto, uma liderança que não serve de exemplo é uma barreira para a
sucessão.
“Sem ter em quem se espelhar, o profissional perde as referências
para dar os próximos passos no seu desenvolvimento. Frequentes vezes
ouvimos gestores que saíram das empresas onde estavam por olhar para
cima e não enxergar alguém com visão, alguém que o inspire e o puxe para
cima”, diz a gerente da divisão de Mercado Financeiro da Robert Half,
Ana Guimarães.
Segundo ela, porém, a ausência de um ícone não exime o profissional
de buscar o que falta a ele. “É responsabilidade do gestor também
inspirar a equipe. E deve também ser o responsável pela sua própria
carreira.”
O headhunter Robert Wong diz que todos temos em nós a semente do
líder. “Alguns em níveis mais altos, outros em níveis menores. É preciso
se questionar a respeito disso”, afirma ele.
O mesmo diz o presidente da consultoria Empreenda, César Souza. Para
ele os profissionais têm de buscar se capacitar como líderes.
“As pessoas têm de tentar descobrir o líder que existe nelas. Olhar
para seus pontos fracos, e desenvolvê-los. O líder antes de pretender
liderar os outros deve aprender a liderar a si”, aponta.
Para Souza não basta que o profissional vá buscar novas ferramentas e
técnicas em cursos de formação.
“Isso não aumenta a empregabilidade e não é o que o mercado precisa.
Mais que um técnico competente ele procura quem seja capaz de assumir a
responsabilidade de liderar. Quem seja capaz de influenciar as pessoas e
inspirá-las para trabalhar em prol dos objetivos que foram definidos
pelo próprio líder. É para isso que as pessoas devem se voltar”, diz.
Em um de seus livros, Souza descreve o que chama de as cinco forças de
um líder. A primeira delas é a capacidade de construir uma causa, um
propósito juntamente com a equipe. A segunda, é identificar três
potenciais sucessores e se comprometer com o seu desenvolvimento,
criando um ambiente em que essas pessoas possam desenvolver o líder que
existe nelas.
A terceira diz respeito ao que Souza chama de liderança em 360 graus.
Ela consiste em identificar oportunidade de liderar além das paredes da
empresa ou além do departamento do qual faz parte.
A penúltima força, de acordo c om o consultor, é a capacidade de
obter resultados além dos esperados e, a última, é listar cinco valores e
agir de forma coerente para assim liderar pelo carisma.
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